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河西邦人

Author:河西邦人
札幌学院大学教授。企業経営から地域経営までをカバーする。北海道公益認定等審議会会長、北海道地域雇用戦略会議メンバー、北海道コミュニティビジネス・ソーシャルビジネス協議会会長、江別市、北広島市、夕張市、石狩市、積丹町、ニセコ町等のまちづくりアドバイザー、各種起業講座や経営講座の講師など公的活動を行っている。北海道NPOバンク理事を通じた社会活動にも従事。著書として、『コミュニティ・ビジネスの豊かな展開』(監修)、『NPOが北海道を変えた。』(分担執筆)、『ソーシャルキャピタルの醸成と地域力の向上』(共著)、『ドラマで学ぶ経営学入門』(単著)がある。

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加賀美屋の事業承継①

1 若女将の決定と事業承継
 今週の「どんど晴れ」では浅倉夏美を若女将にする、と女将の加賀美環が決定したことが加賀美屋の経営にとって大きな意味を持ちます。日本の旅館経営において女将はサービス部門のリーダーとしてだけではなく、旅館の顔として経営全体へ影響を与える重要な地位です。
 とは言うものの、旅館の顔である女将と一心同体で旅館の経営にあたる運営会社の代表取締役社長の役割は、旅館の裏方に回って経営することになるかもしれませんが、法律上、きわめて重要です。これまで加賀美屋では、女将の夫が社長に、もしくは社長の妻が女将になるというように社長と女将は私生活だけでなく旅館経営でも重要なパートナーとして、経営を引き継いできたようです。したがって、加賀美屋の次期女将である若女将を夏美に決定することは、加賀美柾樹が次期社長に決定することにつながります。

 このドラマは夏美が若女将になっていく過程を中心に描いていますが、その背景として加賀美屋の事業承継があります。同族経営の老舗旅館の事業承継が「どんど晴れ」の裏テーマと言うべきものです。
 同族会社の事業承継は、承継方法をどうするか、誰を後継者にするか、後継者から外れた人間をどう扱うか、事業承継と事業計画をどう連動させるか、会社の資産の相続と税金対策といったように後継者がスムーズに事業を継承し、経営をしやすい環境を作るかが肝要です。

2 加賀美屋に見る事業承継の難しさ
 同族会社の事業承継を考える場合、親族とその同族会社の状況を把握した上で、進めていかなくてはなりません。
 加賀美屋の大女将、加賀美カツノは大女将という役職だけでなく、家長です。封建的な名家において、家長の尊重はきわめて強いです。また、大女将の主人、すなわち加賀美屋の前社長が亡くなった後、法定相続を前提とすれば、前社長が保有していた株式の1/2は大女将が相続して、加賀美屋の経営権も掌握しています。したがって、大女将のカツノは旅館における大女将、運営会社の所有者、加賀美家の家長という権力者です。加賀美家では誰も大女将に逆らえない雰囲気があっても不思議ではありません。
 大女将の息子、加賀美久則が加賀美屋の運営会社で代表取締役社長を務めていますが、久則は大女将の次男で性格的にもおとなしいため大女将には従順です。また料理人出身と言うことで経営手腕やリーダーシップはいまいちのようです。社長の久則が社長としていまいちなので、大女将が引退した後、女将の環は旅館経営でより大きな力を発揮すべきでしょうが、大女将は姑なのでなかなか大女将と異なった考えで経営していくことは困難です。

 さらに加賀美一家、そして株式会社加賀美屋、旅館の加賀美屋における事業承継を難しくさせているのは、大女将の長男の息子の柾樹、大女将の次男久則の長男の加賀美伸一と次男の浩司の存在。事業後継者の候補が3人います。そして、3人の男の恋人や妻が女将としての資質とやる気があるかどうか。事業を承継する候補者決定の変数が多く、非常にやっかいです。だからこそ、ドラマがおもしろくなるのかもしれません。
 こうした状況で加賀美屋の事業承継をうまくやっていくためには、加賀美屋の企業としての事業計画と事業承継計画が必要です。柾樹と夏美の恋愛、女将修行、女将修行合戦の話がドラマの中心になって、地味な事業承継が十分取り扱われていないのは仕方がないとしても、現実には利害関係者の理解が得られるような事業承継計画を家長であり、会社の所有者である大女将が作り、その計画に基づいて進めていくことが必要になります。
 次回からは具体的な事業承継を説明しましょう。
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黒川温泉、成功の秘訣②

1黒川温泉の成功の歴史
 黒川温泉は熊本県南小国町は大分県との県境に近い、人口5,000人程度の農村地域です。南小国町の温泉地は6箇所あり、黒川温泉は26軒の温泉旅館がある小さな温泉地で、1980年頃までは田舎のひなびた小さな温泉地でした。そんな温泉地を全国的に有名にした最大の功労者は、後藤哲也さんという旅館経営者だと思います。
 祖父が始めた旅館を後藤さんが継いだのは、日本の高度成長期に入りつつあった1950年代後半。その頃、2軒の旅館が黒川温泉へ進出し、後藤さんの旅館はこれといって特徴もないため、危機感を持った後藤さんは旅館の売り物を創ろうと、裏山を手で掘り、洞窟風呂を造りました。また、同時期に京都や軽井沢を視察し、どうしたら客を呼べるか、後藤さんは勉強しました。そこで学んだのが自然との共生です。
 1960年頃に後藤さんが旅館を新築するとき、周囲の自然と溶け込む旅館を作り上げました。そんな努力が実って、ひなびた温泉地であった黒川温泉の中でも人気を呼び、固定客が増えました。猛烈に働く日本人は世界から賞賛される経済復興を遂げる一方、ストレスを抱える人も多くなり、後藤さんが目指す自然と共生する温泉旅館は、ストレスを持つ人たちを癒す効果もあって人気を集めました。しかし、当時は別府に代表される温泉地が人気を得ており、温泉旅館が団体客向けに大型化していた時代だったので、後藤さんの取り組みは他の旅館経営者から評価されなかったようです。

2 ターニングポイント
 1970年代、団体客を泊められない黒川温泉は相も変わらず湯治客を相手にするひなびた温泉地で、暇な旅館の若手経営者たちは昼間、ソフトボールに興じていたそうです。そんな状況に満足できないある若手経営者が、黒川温泉で唯一繁盛している旅館を経営する後藤さんに教えを請いました。そして、後藤さんの言うとおりに露天風呂を造り、雑木林の庭を持った旅館へ改装したところ、客が増えました。
 そうなると、他の若手経営者もソフトボールに興じている訳にはいかなくなり、こぞって後藤さんから指導を受け、旅館を改装し、繁盛する宿へ変身させました。後藤さんが商売敵である他の旅館経営者へ成功のノウハウを伝授した理由は、後藤さんは自分の旅館へ持続的に集客するため、黒川温泉を一つの旅館に見立て、温泉地全体で集客する戦略を持っていたからです。黒川温泉の各旅館は、部屋であり、道路は廊下。宿泊客は旅館を楽しむだけではなく、黒川温泉という地域を楽しむことができる。後藤さんは他の温泉旅館を商売敵ではなく、一緒に黒川温泉を創る仲間と見ていたのです。

3 旅館経営から地域づくりへ
 その後、後藤さんが中心になって若手経営者と一緒に黒川温泉をもり立てていくようになりました。敷地面積の関係上、露天風呂を造れなかった旅館を救うために、1986年から黒川温泉の他の旅館にある露天風呂へ入浴できる入湯手形を始めました。また、1987年に個別旅館の看板の撤去と共同看板の設置、1995年に始めた共同テレビ広告。こうした集客戦略で後藤さんの「黒川温泉一旅館」のコンセプトを推進しました。その結果、黒川温泉の入り込みを年間120万人にまで押し上げ、全国的に有名な温泉地となりました。特に入湯手形は露天風呂をはしごできる楽しみを提供し、全国の温泉地の中から追従地域を出すほどの仕組みとして評価されています。
 しかしながら、黒川温泉が有名になったことで、弊害も出てきました。日帰り入浴客が大型バスでたくさん来るようになった事は最大の弊害かもしれません。というのも黒川温泉の宿泊客が好む、落ち着いた雰囲気が崩れてしまうからです。そこで、入湯手形を宿泊客にのみ販売し、日帰り入浴を制限することを旅館組合で行なうようにしました。持続的成功のためには、痛みを伴う改革でコンセプトを守り抜く。そんな姿勢を感じられます。

3 成功の秘訣
 黒川温泉の成功の秘訣は何か。第一に温泉旅館のコンセプトを癒しの宿とし、自然と共生した建物と露天風呂で旅館の成功モデルを作り上げ、大きな消費力を持つようになった女性個人客を個々の旅館が集客できたこと。各旅館でおもてなしを徹底し、特に女性を優遇した施設づくりをしています。
 第二に黒川温泉を一つの旅館に見立て、地域全体の集客力を上げ、個々の旅館も繁盛する、地域で共存共栄する仕組みを持ったこと。個々の旅館の競争だけでなく、全国の温泉地との競争を見据え、地域の魅力を向上させていきました。そうしたビジョンとそのビジョンを実行する団結力を地域全体で持てたこともあります。
 第三に周囲から疎んじられながらも自らが信じたビジョンに向かって不断の努力をし、その成功を地域の他の旅館と共有した後藤さんのリーダーシップです。成功している地域づくりの裏には傑出したリーダーの存在があるケースも多いが、そのリーダーシップを黒川温泉観光旅館協同組合という組織で継承できたことは、今後の黒川温泉の地域づくりにとって大きな意味を持ちそうです。

 黒川温泉の成功は、旅館24軒という意思統一して団結しやすく、多様性を持てる旅館数であり、地域的に密集していたという集積地としての特性があります。また、温泉旅館の大型化に乗り遅れた事が、時代の変化と共に逆に強みになった事情もあります。したがって、黒川温泉の成功の戦略がどこの温泉地でも成功するとは限りません。しかしながら、この黒川温泉の地域づくりから多くの事を学べるのではないでしょうか。

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「どんど晴れ」第18週のあらすじと経営的視点

1あらすじ「遠野への旅」
 大女将が選んだ浅倉夏美を若女将に絶対しない、と言っていた女将の加賀美環も心変わりし、浅倉夏美と失踪した加賀美柾樹の父を会わせようと、夏美へ依頼があった観光雑誌の取材で夏美を遠野へ向かわせた。夏美はイーハトーブの住人仲間で、写真家の水森アキと遠野へ行き、夏美は幻の河童を見つけようとかっぱ淵へ落ちた。
 夏美は老年の男、石川政良に助けられ、彼の家へ連れて行かれた。泊まるところが決まっていなかった夏美とアキは石川の好意に甘え、取材が終わるまで二人は泊めてもらうことにした。石川は恋人?の吉川紀美子に助けてもらいながら、家庭の事情で預けられた小学生以下の子供5人と一緒に生活している。

 一方、魚の仕入の合理化を果たし、厨房でもっとも高給取りの板長をうまく辞めさせ、営業経費を削減した柾樹は、次に旅館組合の不透明な寄付金を独断で拒否した。地域と共存、共生していく加賀美屋のしきたりを重んじる、総支配人の加賀美伸一は、板長の問題に続き、またやっかいなことをしてくれたと柾樹に対して激怒する。柾樹はこれまで大女将も、女将も、伸一もしきたりに手を付けず、経営改革をしてこなかったので、自分が自らやっていると居直る。柾樹の改革の失敗を期待していたはずの女将の環は、柾樹の考えに一定の理解を示す。
 女将の環は柾樹の父である義兄石川政良を探していたところ、夏美が泊まっていた家の主が柾樹の父である偶然に驚いた。そこで、柾樹に対して遠野まで夏美を迎えに行かせた。そして、夏美を迎えに来た柾樹から自己紹介された石川は実の息子であることに気が付いた。そして、勘の良い柾樹と夏美もすぐに、石川が22年前に柾樹と母を捨てて失踪した実の父親であることに気づいた。
 石川は柾樹に謝罪するが、母親が死んだのも石川のせいだ、と柾樹は父を許そうとしなかった。石川が描いた柾樹の絵を夏美から見せられ、説得された柾樹は22年間の父と加賀美屋に対する愛憎から解放され、父を許した。

2 経営的視点「経営改革」
 加賀美屋は老舗旅館として、歴史の中で培ってきた財産と負債を抱えています。負債は借金だけでなく、「しきたり」といった古くからの慣習という負債もありますし、しきたりに対して一方的に従う加賀美屋一族の意識も負債かもしれません。柾樹の経営改革は軋轢を生み、その軋轢が加賀美屋の看板を傷つけることになったとしても、そうしたしきたりを変えていこうとしています。しきたりも生まれた当時は合理的な仕事の仕方や経営方法だったかもしれませんが、時代が変わり、ホテルから加賀美屋へやって来た柾樹にとってはデメリットも感じられたのでしょう。

 こうした経営改革の基盤になる理論の一つに、社会心理学者のK. レヴィンが提示した理論、解凍→変革→再凍結のプロセスがあります。この理論によれば、経営改革の第一段階の「解凍」は経営に携わっている経営陣、社員の意識を変えることになります。意識を変えるきっかけは、外圧と内圧によってもたらされます。外圧は外からの評価や取引の打ち切りといった組織存続にとって大きな影響を及ぼす外部環境変化です。内圧は柾樹のように改革者の登場や危機的な赤字など組織存続にとって大きな影響を及ぼす内部環境の変化です。
 第二段階は意識を変えた経営陣や社員が従来からの経営理念、文化、制度、慣習を変えていく「変革」の段階です。「変革」の段階では、改革の後のビジョンを混乱する社員たちに示し、それに向かってどうしていくか、改革の戦略を改革のリーダー(このドラマでは柾樹でしょうか?)が提示しなくてはなりません。そして、その戦略にしたがって、改革していくよう、動機づけをしていきます。
 第三段階は変革を行なった結果を再び、人と組織へ定着させていく「再凍結」の段階です。この段階では改革によって一時的に混乱したり、非効率になった状況を、新しい経営理念、制度、システムによって収束させます。「再凍結」の段階がないと、改革の混乱で組織が崩壊する懸念もあります。

 経営改革の理論からすれば、柾樹の強引なやり方は理解できるところもありますが、もっと慎重に事を進める必要があります。板長と事を構えた時、最悪の場合、板長がいなくても加賀美屋にふさわしい料理を出せる目算を持っておくべきです。旅館組合と軋轢ができ、地域との関係が悪くなったら、どうそれを取りなし、改革を進めていくか、改革の戦略を持っておくべきです。
 また、大女将が決めた旅館の後継者で、女将から改革の権限を委譲されている柾樹とはいえ、一介の管理職に過ぎません。経営的リスクが高い改革に関して代表取締役等へ事前の報告なしで、勝手に事を進めるのは経営統治上の問題があります。改革に必要な支援を受けられなくなる懸念もあります。
 まずは加賀美一家に対して自分の改革の戦略とビジョンを伝え、協力を願う。そうした根回しをしても100%の理解は得られないし、半分も理解を得られれば御の字でしょう。それでも根回しを加賀美屋の経営陣にしておくことは、その後の改革を一気に進める時に、無用な軋轢を生まない、大切な手順ですし、家族経営の加賀美屋がバラバラにならないためには必要な事です。

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